Важно
Штрафы за задержку зарплаты для ИП и юрлиц хотят повысить 
Строим тендерный отдел с нуля в 2026: результаты за 3 месяца работы
Как компания с десятками тысяч позиций в каталоге строит тендерный отдел с нуля: первые победы, спад мотивации и почему жёсткие критерии отбора тормозят рост продаж.
Содержание
Всем привет. Меня зовут Ася Муфтахина, я строю и масштабирую тендерные отделы. В этом видео расскажу про наш путь построения тендерного отдела с нуля. Раньше я уже рассказывала про масштабирование тендерного отдела и про то, как мы чинили одно узкое место. А сейчас — про то, как мы стартовали тендерный отдел с нуля. Идёт третий месяц его работы, поэтому приведу немного статистики. Точные цифры не покажу — это коммерческая информация компании, но для ориентира дам общую картину.
Крупная компания, минимум людей на тендерах
Компания достаточно крупная: десятки тысяч единиц в каталоге. При этом тендерами занимается один — максимум полтора человека: один сотрудник на постоянной основе, ему могут немного помогать, но вся организация тендерного процесса лежит на одном человеке. С одной стороны — очень большой объём работы на одного, с другой — компания с десятками тысяч позиций в каталоге. Это значит, что и выбор тендера, и его расчёт будут достаточно сложными: ниша, близкая к «рассыпухе», где в каждом лоте много позиций.
Классическая динамика тендерного отдела
Здесь была интересная динамика, и мне кажется, что она классическая для построения тендерных отделов — я довольно часто с ней сталкиваюсь, в разных компаниях она проявляется по-разному, но в основе одинакова. В конце первого месяца обычно происходит всплеск: выигрываются первые тендеры, появляется мотивация двигаться дальше. Но потом всё немного снижается — компания сталкивается с первыми сложностями. Сложности у разных компаний разные: зависят от масштаба, от чека. Но динамика одна: старт на подъёме, первые тендеры, затем сложности — и задача заново раскрутить этот механизм, в том числе с точки зрения мотивации людей.
В этой компании мы столкнулись с тем же самым: сначала быстро выиграли несколько тендеров. Это было очень вдохновляюще — в масштабе компании суммы были небольшими, тендеры примерно на полмиллиона для неё незначительны, но как первый успех это сработало.
Дело не в мотивации, а в критериях отбора
Но столкнулись мы на самом деле не с проблемой мотивации. Я смотрю на эту историю как человек, который занимается построением тендерных отделов, и вижу все процессы, связанные с тендерами. Интересный момент: это посреднический бизнес с конверсией около 28% — нормальный показатель для крупного посреднического бизнеса. Но сама по себе конверсия не главный показатель: важнее рентабельность, маржинальность, заработанные в итоге деньги.
Тендеров очень много — десятки тысяч позиций, значит, и рынок для этой компании огромный. Но есть сложность в выборе большого количества тендеров, и она не связана с тем, что у человека заканчивается время. Она связана с тем, что на входе, при выборе тендера, стоят очень жёсткие критерии. И этот вопрос жёсткости критериев актуален для многих компаний — он повторяется из кейса в кейс.
Руководитель и сотрудник выбирают тендеры по-разному
Руководители обычно думают, что сотрудник выбирает тендеры по одному принципу, а сотрудник на деле руководствуется другими принципами. Если нет практики, когда руководитель хотя бы с некоторой периодичностью садится с сотрудником и проходит по всем тендерам вместе, — расхождение остаётся незамеченным.
С этим я впервые столкнулась лет пять назад, в другом посредническом бизнесе — поставки товаров из Китая. У компании были прямые контакты с фабриками, знание языка, присутствие в Китае — они могли достать практически любой товар. Но как объяснить тендерному специалисту, что значит «любой»? У любого «любого» на деле есть ограничения. Мы садились вместе с руководителем и тендерным специалистом, открывали план тендеров и проходили по каждому: подходит — почему, не подходит — почему.
Туннельное зрение и тендер «идеальный минус один»
Та же история повторяется и здесь: без калибровки у специалиста формируется туннельное зрение — «вот это наш идеальный тендер», и он ищет именно такие. Если идеальных тендеров на рынке достаточно для достижения целей компании — это нормально. Если их недостаточно, туннельное зрение нужно расшатывать: выбирать не идеальный тендер, а «идеальный минус один», «минус два». Это одновременно история про принятие риска — с каждым таким шагом уровень риска возрастает, и к этому нужно быть готовым — и команде, и компании в целом.
В этой компании, мне кажется, к этому готовы все — вопрос, скорее, времени и того, чтобы пережить некоторые внутренние изменения.
Почему стоит сверяться с сотрудниками
Это интересный кейс сам по себе: если вы никогда не разбирали с сотрудниками, как именно они выбирают тендеры, — попробуйте. Будете удивлены. В предыдущем кейсе я рассказывала про производственную компанию, которая изготавливает изделия по чертежам: когда мы выстраивали прозрачность статистики, ради эксперимента тоже прошлись по тендерам — и в небольшом проценте случаев тендерный специалист говорил «нет, это не наш тендер», а руководитель — «да, это наш тендер». И снова приходилось откалиброваться.
Если вы никогда не делали такое упражнение — рекомендую сесть рядом с сотрудником и понять, какой тендер он выбирает. Особенно если у вас несколько сотрудников и они показывают разную эффективность.
Надеюсь, вам было интересно. До новых встреч.
Тендерные продажи — экспертная колонка Аси Муфтахиной на ППТ:
