Главное качество бизнеса в 2026 году — адаптивность. Как выжить и расти в кризис

Содержание

Какое качество бизнеса важнее всего?

Какие характеристики бизнеса мы чаще всего считаем важными? Эффективность, прибыльность, скорость, управляемость. Управляемость — это моя религия последних нескольких лет, но, кажется, она немного сместилась, и именно об этом будет это видео. На самом деле у бизнеса, как и у нашего тела, есть большой набор характеристик. Это видео — про ту характеристику, которая в кризисные времена и во времена большой неопределённости и неустойчивости является одной из самых важных. Поговорим про то, как понять, как эта характеристика выглядит в вашем бизнесе, и как её развивать.

На мой взгляд, когда вокруг всё стремительно меняется и мы ничем не управляем — причём настолько стремительно, что это происходит буквально в один день, — самая важная характеристика для бизнес-системы — это адаптивность, то есть способность бизнеса быстро подстраиваться под изменившиеся условия. Это не то же самое, что устойчивость: если раньше можно было говорить, что важно быть устойчивым, то сейчас на первое место выходит именно адаптивность.

Моя насмотренность бизнесов

Я много консультирую работающие тендерные бизнесы и смотрю на них, пытаясь понять, кто из них выживает и за счёт каких преимуществ. Моя насмотренность в тендерных бизнесах, пожалуй, самая широкая на рынке — такое количество консультаций с тендерными отделами проводит мало кто. Тендерный бизнес в 2026 году очень резко поменялся, особенно в некоторых отраслях, и я уверена, что адаптивность — та ключевая характеристика, которая подскажет, будет ли ваш бизнес жить дальше.

Что такое адаптивность?

Невозможно построить бизнес-систему, которая не будет падать: что-то регулярно будет ломаться, и мы будем тушить пожары — это нормально, мы живём в таких условиях. Можно уменьшить количество этих пожаров и вероятность части из них, но хочется, чтобы увеличилась скорость, с которой система поднимается обратно. Это и есть адаптивность — скорость, с которой организм или бизнес-система перестраивается под новые условия.

Примеры изменения условий работы

Отвлечённый пример: компания продавала на маркетплейсе Wildberries. Все знают, что происходило с Wildberries в 2026 году — это касается не только изменений с его стороны, но и горящих складов. Это и есть изменение условий: система упала. Большинство компаний, которые упали, скорее всего, не поднимутся — в том числе потому, что они не занимались адаптивностью и никогда не думали о том, что бизнес-систему нужно развивать по конкретным характеристикам, таким как устойчивость и адаптивность.

Записываю это видео, чтобы в следующий раз, принимая большое стратегическое решение, вы подумали, насколько оно развивает адаптивность. Можно, например, развивать способность организации выдерживать кредитную нагрузку — это устойчивость, можно вкладываться в команду или, наоборот, сокращать её, повышая эффективность. Но все эти действия часто совершаются не потому, что мы продумали, почему организм выживает, а потому, что нам так сказали делать на тактическом уровне разные «громкоговорители» вокруг.

Что можно развивать в бизнесе

Адаптивность не держится за процессы, которые не приносят результата. Руководитель адаптивной компании понимает, когда нужно остановиться — не в один момент, а как динамический процесс: сначала возникают подозрения, потом вы приходите к принятию решения, и только потом решение принимается.

Отсутствие адаптивности: мой кейс

В начале этого года у меня был показательный кейс на эту тему. Производственная компания из металлургической сферы — а в этом году с металлом всё непросто и с точки зрения тендеров, и с точки зрения конкуренции и цен. Тендерный отдел у них работает давно: три высококвалифицированных сотрудника получают зарплату, но своего руководителя у отдела не было — над ними был сам собственник бизнеса.

Он заметил, что что-то идёт не так, но вместо того, чтобы быстро действовать, держал тендерный отдел в таком состоянии примерно 6–7 месяцев, пока не обратился ко мне. Пришлось сначала восстанавливать всю историю, разбираться, что происходит, и только через месяц работы можно было принимать решения. В итоге направление закрылось и сильно сократилось — и это говорит об отсутствии адаптивности: слишком долго шёл неэффективный процесс со слишком большим фондом оплаты труда, а в кризисные времена так нельзя.

Процесс показал устойчивость — он не разрушился, — но не показал адаптивность: внешние условия изменились, а внутренний процесс не перестроился. Тендерный отдел продолжил выполнять те же задачи, не отследив результаты и не подстроившись под них. Это вопрос не к тендерному отделу, а к руководителю — точнее, к тому, кто исполнял его обязанности, то есть к собственнику бизнеса. Сотрудники искали клиентов по прежним критериям, подавали заявки, звонили заказчикам, но результата не получали, и только накопив достаточно большой негативный опыт, руководитель понял, что что-то идёт не так. Это не очень адаптивная история.

Изменение стратегии: хороший пример

В своём кейсе про контейнеры я тоже рассказывала хороший, на мой взгляд, пример адаптивности — записывала его ещё до того, как решила снять это видео, так что это не подгонка данных. Там мы быстро выиграли несколько тендеров, а потом перестали выигрывать. В какой-то момент мы собрали данные и начали менять стратегию — это и есть адаптивность: мы не можем поменять стратегию в моменте, нужно совершить некоторое количество одинаковых действий, чтобы понять, что она не работает, а затем перестроить её. Адаптивность начинается с анализа причин.

Если говорить про количество поданных заявок — можно увеличить их число в рамках той же самой гипотезы, но если результат остаётся прежним, делать больше действий — это не про адаптивность. В нашей ситуации с контейнерами мы летом проходили по другим значениям выставляемой цены, поскольку работаем на рынке, где мало возможностей оптимизировать себестоимость, и единственный ресурс — это маржа. Когда мы оптимизировали все статьи расходов по минимуму, то поняли, что можем работать только с маржой — и стали считать её по-другому: не от всех слагаемых, а, например, только от самого контейнера («железного ящика», как его называют в народе).

В итоге адаптивность проявилась в двух вещах: мы поменяли стратегию участия — стали участвовать в одних тендерах, перестали участвовать в других; и поменяли подход к расчёту тендера, поняв, что просто накидывать маржу на всё — неэффективно, потому что у посредника здесь нет конкретного преимущества. Мы стали считать разные бизнес-модели, пробовать разные сценарии и адаптировать расчёт под реалии бизнеса.

Про оптимизацию и приоритеты

Другой пример: если у вас сокращается количество сотрудников — например, было пять человек, а осталось два, — но при этом рынок растёт, это классическая сезонная история: в течение года есть пиковые периоды и спад, скажем, весной. Если раньше справлялись пять сотрудников, но большую часть года они не нужны, и вы сокращаете штат до двух человек, то в пиковый период эти два сотрудника пытаются обработать всё — и появляется больше ошибок и больше «пожаров». Это неадаптивная история.

Адаптивная история работала бы иначе: появляются приоритетные тендеры. В не сезонное время вы готовы брать любые тендеры, а в сезонное — только определённые: в конкретном регионе, с конкретной суммой и маржинальностью. У сотрудника появляется приоритет — сначала он обрабатывает именно такие тендеры, адаптируясь под ситуацию, а если успевает — переходит к тендерам второго приоритета.

Хрупкие тендерные отделы

Бывают тендерные отделы адаптивные, но при этом очень хрупкие — часто это отделы, которые держатся на одном человеке. В нашем контейнерном бизнесе тендерный отдел адаптивный, но хрупкий, потому что всё, что касается тендеров, держится на мне: если я теряю устойчивость, адаптивность или мотивацию к работе, мы начинаем сбоить. У меня есть свои инструменты, которые помогают поддерживать мотивацию, чтобы не подводить команду. У меня есть знакомые руководители тендерных отделов, состоящих из одного человека, с такой же историей: всё завязано на них, и сам человек адаптивный, но система недостаточно устойчива и немного хрупкая. Не уверена, что лучше — такое тоже бывает.

Вопросы, которые стоит задать себе

Универсального чек-листа или показателя, который прямо покажет способность организации к адаптации, пожалуй, нет — это можно выяснить на консультации, анализируя предыдущие «пожары», действия, события и историю организации, а также то, как менялись итоговые показатели эффективности. Вот вопросы, которые здесь стоит задать себе:

1. Как быстро вы замечаете ухудшение результатов? Через два месяца, через месяц, через полгода?
2. Есть ли у вас планирование и отклонения план-факта? Сколько должно пройти отклонений, чтобы вы поняли, что что-то идёт не так?
3. Как быстро новые события и действия попадают в вашу инструкцию, регламент, CRM-систему? Может быть, что-то поменялось, а вы даже не задумываетесь о том, что у вас есть регламенты и инструкции, которые нужно поменять?

Это не всегда прямо говорит об адаптивности, потому что бывает, что регламенты и инструкции есть, но они не работают — это просто бумажки в папке. Но если для вас это рабочие инструменты — например, у вас есть wiki с инструкциями, которые вы постоянно обновляете, — то об адаптивности говорит то, что как только процесс устоялся, информация сразу переносится в место, где её берут и распространяют дальше по организации. Это звучит абстрактно и верхнеуровнево, но напрямую влияет на итоговый результат в бизнесе.

Полезные аналогии

Задача адаптивности не в том, чтобы бизнес никогда не падал — то же самое касается нашего физического тела: мы не можем сделать так, чтобы никогда не болеть, но можем научиться быстро восстанавливаться и работать над этим. Я люблю пример с телом, потому что система тела и система бизнеса работают по одинаковым законам — в теле много подсистем, в бизнесе много подсистем, и законы их функционирования одинаковые. С возрастом тело часто теряет адаптивность: автоматизмы перестают работать, и взрослого человека легко отличить по тому, что он начинает двигаться немного угловато. С бизнесом всё то же самое — адаптивность здесь тоже очень важно развивать.

Задайте себе вопрос

А пока предлагаю подумать над вопросом: как быстро вы замечаете изменения в работе тендерных продаж? Напишите в комментариях, поделитесь своим мнением и опытом — было бы очень интересно вас послушать.

Тендерные продажи — экспертная колонка Аси Муфтахиной на ППТ:

• Почему ставка на один крупный тендер в год — путь к банкротству?
• Тендеры для бизнеса: разбираться самому или нанять специалиста
• Все статьи колонки "Все тендерных продажах — экспертная колонка Аси Муфтахиной"