Управленческий учет: цели, задачи, виды и методы

Что такое управленческий учет

Мы давно и нежно любим бухгалтерский учет (БУ) — эту глыбу, предполагающую одновременно и четкое следование законам и стандартам, и творческий подход. Живой организм, изменяющийся под влиянием внешних факторов, приспосабливающийся к новым условиям.

Потом пришлось привыкать к налоговому учету (НУ), который сначала пытался максимально откреститься от бухгалтерского, диктовал свои правила и порядки. Но постепенно пошел на сближение со старым мудрым бухучетом, потому что без него никуда. По мнению многих коллег, НУ — самое спорное изобретение в налоговой системе РФ, зато эксклюзивное, такого больше нигде в мире нет (если это утешает). Правда, сейчас у НУ появился мощный конкурент (в смысле профпригодности) — ЕНС. Воистину, нет предела креативу.

Управленческий учет, в отличие от налогового, существовал всегда. Это камертон, по которому настраивается бизнес. И этот камертон индивидуален для каждого предприятия. Законодательного определения управленческого учета нет. Давайте сформулируем его так: это максимально полная, оперативная и объективная система сбора и обработки информации, представляющая реальную (не бухгалтерскую и не налоговую) картину финансово-хозяйственной жизни предприятия.

Подробнее: чем отличается налоговый учет от бухгалтерского учета

Как правило, факты, отраженные в управленческом учете, итоги обработки и трактовки этих фактов доступны далеко не всем сотрудникам предприятия. Это коммерческая тайна, предназначенная только для владельцев и высшего руководства.

Дабы на этом месте никто не пал ниц, проникнувшись величием управленческого учета, расскажу одну историю.

Давным-давно жил на свете один директор ООО. Были у него сотрудники — менеджеры, секретарь и бухгалтер. Все старались, работали дружно: покупали-продавали, прибыль считали. И была у директора тетрадочка в коричневой потрепанной клеенчатой обложке. Никто не знал, что он там пишет: может, стишки кропает про малый бизнес, а может, компромат собирает. Только бухгалтеру показал он записи свои тайные. И оказалось, что это самый настоящий управленческий учет — все до копеечки там значилось. Расчеты были за каждую неделю, итоги за месяц, квартал, год собирались. Сравнение итогов с прошлым годом, структурный анализ доходов и расходов, оценка надежности поставщиков и покупателей, оценка эффективности работы менеджеров, планы на будущее. А скажи ему: э, да вы, батенька, управленкой, как я погляжу, балуетесь — он и не понял бы, о чем речь.

Чем управленческий учет отличается от бухгалтерского

Принципиальным отличием от бухгалтерского является подход управленческого учета к признанию доходов, расходов, иных значимых событий.

Бухучет подчиняется строгому правилу: нет документального подтверждения — нет события, и фактически выполняет функцию регистратора, т. е. оперирует уже свершившимися фактами на основании полученных (созданных) первичных документов.

Бухгалтерская отчетность предназначена для внешних пользователей: инвесторов, деловых партнеров и т. п. Кроме того, она актуальна на даты начала-окончания периода, оперативную информацию бухгалтерская отчетность не содержит.

Управленческий же учет позволяет формировать отчеты хоть каждый день, если такая задача поставлена руководством. Оперативно, подробно, с заданной степенью детализации и в том формате, который удобен и понятен пользователю. Причем отсутствие документов в управленческом учете — это не повод игнорировать какой-либо факт. Учитывается все, что признается существенным.

Цели и задачи управленческого учета

Главная задача управленки — снабдить руководство и собственников информацией, позволяющей принимать эффективные и своевременные управленческие решения. Для этого она должна сочетать в себе следующие качества:

• оперативность: время — деньги, порой даже один день способен повлиять на ситуацию;
• достаточная полнота: важно определить показатели, существенно влияющие на анализируемый процесс, но не «забивать» анализ подробнейшей детализацией — она способна отвлечь внимание, помешать сосредоточиться на главном;
• непредвзятость и объективность: старания приукрасить, «причесать» показатели приводят к неверным управленческим решениям, что делает управленческий учет бессмысленным;
• регулярность и сопоставимость.

Целью управленческого учета является повышение эффективности управления предприятием путем объективной оценки завершенных проектов, анализа текущей ситуации и качественного планирования и прогнозирования.

Объекты управленческого учета

Как и в бухучете, к объектам управленки относится… все. Все, что надлежит принять, учесть, посчитать, чему необходимо обеспечить должный контроль и порядок, от чего нужно вовремя избавиться и чего нельзя допустить:

• доходы и расходы;
• активы (денежные средства, имущество, дебиторская задолженность);
• пассивы (кредиторская задолженность и прочие обязательства);
• источники финансирования (собственные или привлеченные средства).

Но со всем этим прекрасно работает бухучет, скажете вы, и будете совершенно правы. Фишка в том, что управленческий учет распределяет объекты по центрам финансовой ответственности (ЦФО).

ЦФО — это подразделение предприятия — цех, отдел, производство, торговая точка и т. п.

Конечно, центры абсолютно несопоставимы по набору и величине объектов учета. Ясно, что кадровая служба или администрация не принесет доход, сопоставимый с розничным магазином, например. Но от их работы зависит эффективность работы магазина: грамотный подбор персонала, определение места торговой точки, логистика, товарный ассортимент и т. д. Таким образом и центры, генерирующие прибыль, и те центры, которые создают в основном расходы или издержки, совместно работают на конечный результат. Вместе победим, так?

Теория управленческого учета выделяет четыре основных вида ЦФО: центры доходов, расходов, прибыли и инвестиций. На практике, их количество ничем не ограничено, кроме потребностей и задач предприятия. Основные виды можно разбить на подвиды: центры расходов частенько разделяют на центры закупки (товаров, например) и центры управленческих (или административных) расходов даже в рамках одного подразделения. Возможно, напротив, объединение нескольких подразделений в один ЦФО.

Взаимосвязанная система центров финансовой ответственности создает финансовую структуру предприятия, некую локальную сеть. Изменение в любом ЦФО вызывает реакцию во всей системе, как капля росы, упавшая на паутинку.

Что характеризует каждый вид ЦФО:

• центры прибыли — это зарабатывающие подразделения (магазины, отделы продаж);
• центры затрат (издержек) — не зарабатывающие подразделения (практически все остальные);
• центры доходов — отделы маркетинга и сбыта, формирующие приток выручки, ценовую политику, контролирующие расходы на продажу;
• центры инвестиций — подразделения (или люди), отвечающие за привлечение инвестиций и их использование. Как правило, это руководители или собственники бизнеса.

Отдельно: про контроль инвестиций в бухучете

Виды управленческого учета

Управленческий учет разделяют на текущий и стратегический. Текущий решает насущные задачи, стратегический направлен на долгосрочное планирование. В свою очередь, текущий включает в себя производственный, маржинальный и бюджетный учеты.

Не обязательно использовать все виды управленческого учета, ведь каждому предприятию важна определенная информация.

Производственный — наиболее часто применяемый вид управленческого учета. И не удивительно. Даже самому небольшому предприятию важно оценивать затраты на производство конкретного вида продукции, верно оценивать себестоимость, своевременно выявлять слабые места в производственном процессе.

Маржинальный — позволяет определить оптимальное соотношение объема производства и реализации продукции.

Например, количественный рост выпуска продукции совсем не означает, что в таком же объеме вырастут продажи. Возможно, для реализации растущего объема продукции понадобятся такие расходы, которые сведут на «нет» эффект от роста производства.

Бюджетный — позволяет определить вклад каждого ЦФО в общий финансовый результат предприятия. Не всегда актуален для малых предприятий. Применяется, в том числе, для разработки систем мотивации сотрудников подразделений.

Стратегический — на основе его данных принимаются управленческие решения, связанные с долгосрочным планированием. Здесь учитываются не только внутренние финансовые показатели, но и влияние внешних факторов.

По теме читайте: что такое управленческие расходы

Кто ведет управленческий учет

Зачастую на предприятиях, не имеющих финансовой службы, руководство на голубом глазу поручает ведение управленки бухгалтеру и очень удивляется, когда бухгалтер всеми силами открещивается от этой обязанности.

А ведь прав ваш бухгалтер, дорогой руководитель, ох, как прав. И вот вам аргументы:

• бухгалтерская служба предприятия обязана сосредоточиться на ведении бухгалтерского и налогового учетов, держать руку на пульсе последних изменений законодательства, иметь возможности для повышения квалификации. Двух видов учета вполне достаточно для полной загрузки;
• управленческий учет строится, в том числе, на данных бухгалтерского учета, что дает дополнительную возможность контроля этих данных;
• управленка воспринимается бухгалтером как дополнительная нагрузка, к тому же, как правило, это работа без дополнительной оплаты. Неудивительно, что при таких вводных управленческий учет будет вестись «на коленке», по остаточному, формальному принципу. Вам точно нужен такой учет?

Второй вариант — за управленку принимается кто-то из руководства предприятия (историю в начале статьи помните?). Этот вариант предпочтительнее первого. Руководитель погрузится в волшебный мир цифр и отчетов, ему откроется волшебная страна финансов, он научится не только считать деньги, но и руководить ими. Заманчиво, не правда ли?

К наиболее продвинутому третьему варианту приходят умудренные опытом собственники и руководители. Они уже занимались управленческим учетом сами (после того, как бухгалтер все-таки отбился от него). Теперь же бизнес расширился, а вместе с ним увеличился пул задач, которые, кроме руководителя, никто решать не будет. Пора обзавестись финансистом или даже финансовой службой и отдать архиважный управленческий учет в их профессиональные руки. Зато такой мудрый руководитель без труда сможет обсуждать управленку с финансистами на их языке, а это круто.

Документы управленческого учета

Формы документов, на основании которых фиксируются события и учитываются объекты в управленческом учете, разрабатываются предприятием самостоятельно. Мы уже говорили, что законодательно управленческий учет не регламентируется. Соответственно, нет и унифицированных документов. Кроме того, события в управленке могут отражаться и вовсе в отсутствии какой-либо бухгалтерской первички.

Тем не менее, внутренними регламентами предприятий устанавливаются документы для ведения управленческого учета. Часть из них предоставляет бухгалтерия — это стандартные реестры бухучета. Часть формируется подразделением (лицом), ответственным за УпУ. Это, например, отчеты о динамике продаж, движении денежных средств и имущества, план-фактный анализ затрат на производство и реализацию продукции и т. п.

Главное, чтобы документы содержали необходимую и достаточную информацию для решения текущих и стратегических задач предприятия.

Отчеты управленческого учета

При разработке форм управленческой отчетности важно соблюсти несколько принципов:

• сопоставимость;
• регулярность;
• необходимая степень детализации;
• наглядность;
• целевое назначение.

Сопоставимость важна при проведении сравнительного анализа показателей за несколько периодов.

Для каждого вида отчета устанавливается регулярность.

Например, отчет о движении денежных средств или выпуске продукции может составляться и ежедневно. Свод о затратах на производство — ежемесячно. Отчеты о финансовых результатах — ежеквартально и т. д.

Может пригодиться: как заполнить отчет о движении денежных средств

Детальная информация важна при оценке конкретного проекта или деятельности конкретного подразделения. Для получения полной информации по предприятию статьи отчетов группируются.

Под наглядностью понимают доступность информации, представленной в отчете, для однозначной трактовки. Форму лучше максимально упростить, не перегружать ее. Отчет должен прямо отвечать на тот вопрос, ради которого он создается.

Важно учитывать целевое назначение отчета.

Например, для транспортного департамента предприятия важна информация об использовании ГСМ всем парком автотранспорта в разрезе каждой транспортной единицы. Сведения о том, на какой конкретно проект и в каком количестве отнесен расход ГСМ, использован он в производственных или управленческих целях, в этом случае лишние.

Так же, как в бухгалтерском учете, главные отчеты для управленки — баланс, отчет о финансовых результатах (о прибылях и убытках), отчет о движении денежных средств (ДДС), составленные по принципам управленческого учета. То есть учитываются все существенные события, независимо от их документального оформления и отражения в БУ и НУ.

Они формируются на основании данных, полученных из отчетов ЦФО:

• об исполнении бюджетов ЦФО (план-факт);
• об эффективности (прибыльности) работы менеджеров;
• о доходности сделок;
• о движении привлеченных денежных средств (кредитов, займов);
• о работе с дебиторской и кредиторской задолженностью;
• о движении производственных запасов и т. д.

Стремиться к вороху сложных отчетов не нужно. Они должны давать максимум информации при минимуме затрат на их подготовку.

Вот пример отчета по сделкам условной лизинговой компании.

Цифры, как вы понимаете, столь же условны, как и сама компания.

Из отчета получаем информацию:

• о количестве проведенных сделок за период;
• о покупателях и поставщиках;
• о сроках договоров, что важно для составления плана движения денежных средств;
• о плановых расходах на уплату процентов по привлеченным кредитным (заемным) ресурсам;
• о расходах на проведение сделки;
• о размере лизинговой маржи и маржинальной прибыли;
• о рентабельности сделки, по сравнению с заданной плановой величиной.

Как видим, работа с поставщиком № 22 приводит к снижению показателя рентабельности. Но отказываться от работы с ним предприятие не намерено по веским причинам. Отсюда следует необходимость проанализировать прочие показатели. Возможно, следует поработать над снижением расходов на уплату процентов (например, погасить кредит или часть его досрочно, перекредитоваться в другом банке) или скупее стать в желаниях — обратить внимание на расходы по проведению сделки.

Может пригодиться: как посчитать рентабельность деятельности

Из этого же отчета получаем информацию о прибыльности работы с поставщиками. С покупателями, кстати, тоже.

Добавив в этот отчет графу с ответственными менеджерами, получим данные об эффективности и прибыльности их работы.

Методы управленческого учета

Пожалуй, наиболее привычным методом управленческого учета стало бюджетирование — составление планов по расходам ЦФО и источникам их финансирования. Начинают сбор данных с информации о расходах, которые подразделение (ЦФО) считает необходимым провести в периоде. Расходы анализирует финансовая служба (как правило, хотелки урезаются), определяются источники покрытия затрат. Далее следует составление плана движения денежных средств и платежного календаря. Наличие таких документов позволяет избежать кассовых разрывов, планировать выручку и налоги.

Хотите знать, какую минимальную выручку должно получать предприятие, дабы не свалиться в убыток и сработать хотя бы в ноль? Для этого предназначен финансовый инструмент под названием «точка безубыточности». Чтобы ее рассчитать, необходимо разделить затраты на постоянные и переменные.

Постоянные — те, что предприятие несет в любом случае, от объема продаж они не зависят. Аренда офисных и производственных помещений, заработная плата (без вознаграждений за продажи) и т. п.

Переменные затраты зависят от объема выпущенной продукции (оказанных услуг). Разделение на постоянные и переменные предприятие осуществляет самостоятельно.

Возьмем данные из нашей таблицы и добавим к ним сумму постоянных затрат нашей условной лизинговой компании, предположим, она равна 3 500 000 рублей.

Рассчитаем точку безубыточности по плановой и фактической рентабельности.

1. Нормативная рентабельность по маржинальной прибыли установлена на уровне 16% — больше можно, меньше нельзя. Сейчас увидим, почему.

ТБУн = 3 500 000 / 16% = 21 875 000 руб.

Такой выручки было бы достаточно для покрытия постоянных затрат компании в случае выполнения норматива по рентабельности.

2. По факту рентабельность получилась меньше, всего 12,78%.

ТБУф = 3 500 000 / 12,78% = 27 386 541 руб.

То есть если бы по проведенным сделкам был выдержан плановый уровень рентабельности, то полученной выручки с лихвой хватило бы для покрытия и постоянных, и переменных затрат лизинговой компании.

Но менеджерам не удалось дотянуться до установленной планки. Причины предстоит проанализировать, но итог ясен: при таких переменных расходах фирма уходит в убыток, выручки не хватает, чтобы полностью покрыть и постоянные, и переменные затраты.

Применяемый метод учета затрат избирается предприятием, исходя из специфики и условий деятельности:

• процессный метод применим при массовом производстве одинаковой продукции;
• проектный подходит, когда в портфеле предприятия имеются разноплановые сделки, индивидуальные проекты и заказы;
• передельный метод применяется, когда в процессе производства сырье, материалы, полуфабрикаты проходят многоступенчатую обработку, прежде чем станут готовым изделием. Т. е. готовая продукция одного этапа производства становится полуфабрикатом для следующего;
• нормативный метод используется там, где устанавливается плановая себестоимость продукции, и затем рассчитываются и анализируются отклонения от нее.

В нашем примере использован метод директ-костинга — распределение затрат на постоянные и переменные, отслеживание точки безубыточности.

Постановка управленческого учета

Внедрение управленческого учета начинается с постановки вопросов, на которые он призван отвечать. А они разные.

Например, одному предприятию необходимо определить точки роста и тактику развития бизнеса, сформировать бюджет на долгосрочный период, собственники другого озабочены снижением рентабельности производства или падением продаж, а третьему требуется решить все эти вопросы и еще несколько.

В зависимости от поставленных задач определяются целевые потребители информации управленческого учета — топ-менеджеры, руководители подразделений, производств, направлений, генеральный директор или совет директоров, собственники бизнеса.

Анализируется структура, финансовые потоки и документооборот компании с целью определить источники необходимой информации — ЦФО. Возможно, на предприятии уже существуют хорошо отработанные отдельные элементы управленческого отчета.

Разрабатываются формы первичных и отчетных документов, их взаимосвязь, назначаются ответственные исполнители, утверждаются регламенты и сроки составления управленческой отчетности.

Далее созданную модель (это еще черновик) необходимо утвердить, запустить в тестовом режиме, доработать и утвердить окончательно. И совсем не факт, что все тут же заработает, как швейцарские часы.

Внедрение управленческого учета — процесс непростой. Следует приготовиться к тому, что даже самая грамотная система управленческого учета потребует дальнейшей доработки и корректировки уже в процессе функционирования.

Автоматизация управленческого учета

Мы говорили о том, что управленческий учет должен быть максимально информативным и экономичным. Вряд ли стоит внедрять сложную учетную систему в небольшом несетевом кафе. Получится пальба из пушки по воробьям.

Не все предприниматели мечтают о росте бизнеса от автомойки «на районе» до транснациональной корпорации. Главное, чтобы имеющийся бизнес приносил стабильный доход, достаточный для обеспеченной жизни.

Такие небольшие предприятия с успехом ведут управленческий учет в еxcel и замечательно справляются и с расчетом прибыльности сделок, и с движением денежных средств, и с отчетами по запасам. Об автоматизации процесса руководство таких предприятий и не помышляет, ибо дорого это и не нужно. Управленку собственник (руководитель) ведет самостоятельно или с помощью бухгалтерской службы.

Если бизнес растет и развивается, рано или поздно встанет вопрос о необходимости автоматизации управленческого учета. Понять это можно, если вы замечаете, что

• управленческая отчетность стала не такой оперативной, как раньше, финансисты почему-то часто ошибаются при ее формировании;
• финансовая служба создает массу табличек, справок, сводов и отчетов, но в единую картину они не складываются, получить нужную информацию из них проблематично или невозможно.

Делаем вывод: управленческий учет «на коленке» перестал соответствовать потребностям и размерам бизнеса, пора найти ему достойную замену.

Первый шаг после осознания проблемы — определить сумму, которую предприятие готово потратить на изменение модели управленческого учета. Скажем сразу, это недешевое удовольствие. Необходимо предусмотреть и последующее сопровождение.

К чести excel скажем, что и его таблички специалисты способны довести до уровня высокого искусства. Это, кстати, наиболее щадящее для финансов фирмы решение.

Предлагает варианты ведения управленческого учета наша незаменимая 1С:

• УНФ (управление нашей фирмой) умеет создавать бюджеты, распределять затраты на прямые и косвенные, проводить оценку финансового состояния предприятия;
• УТ и КА (управление торговлей и комплексная автоматизация) помогают формировать бюджеты, создавать платежный календарь и, главное, проверять их исполнимость, предупреждая о возможных кассовых разрывах;
• ERP — это модульные системы, позволяющие создать конфигурацию, отвечающую потребностям конкретного заказчика. Обеспечивается доступность и согласованность сведений, контроль за операциями, осуществляемыми сотрудниками в системе, минимизируются ошибки, связанные с пресловутым человеческим фактором.

Есть и готовые интернет-решения, интегрированные с 1С. Это, например, Управленка или Финансист. Они подойдут малым и средним предприятиям, делающим первые шаги в управленческом учете.