Как управлять компанией в режиме удаленной работы

Сохранение коммуникации

Мы пересмотрели работу всех отделов и сначала выяснили, кто может уйти на удаленку совершенно безболезненно: маркетинг, руководство и разработка. Каждый из них уже работал удаленно когда-то, и все было в порядке.

Чтобы точно не случилось накладок в коммуникации, мы ввели общие правила для всех:

1. Соблюдать время, когда все сотрудники должны быть онлайн в корпоративном менеджере Slack. Обычно мы начинаем работу в 12 дня и заканчиваем в 8–9 вечера.
2. Быть доступным по телефону. Если человек не отвечает дольше 2 часов, это засчитывается как прогул.

Установили стендапы в 12 дня и 8 вечера, чтобы договориться о задачах на день и обсудить результаты.

Для созвонов мы используем Zoom: у него пока лучшее качество связи среди всех.

Обеспечение безопасности работы с домашних устройств

У нас есть внутренние сервисы, которые надо защитить от кражи данных. Например, это система, в которой работает техподдержка и отвечает на тикеты.

Для всех сервисов уже ранее были реализованы:

• двухфакторная аутентификация по сертификату;
• логин и сложный пароль к ресурсам;
• лишение любого сотрудника доступа одним кликом через руководство.

Звонки в офис: переадресация на личные телефоны

Тут все оказалось проще простого: мы пользуемся онлайн-телефонией, и в ней все быстро настраивается конечной переадресацией на мобильные сотрудников.

Для техподдержки сохранили старое расписание: сотрудник получает входящие только в свою смену.

Бухгалтерия и документооборот

У нас 2 вида клиентов: физические и юридические лица. Первым обычно хватает автоматической системы: в личном кабинете предусмотрена возможность скачать все договоры, акты и акты сверок с печатями.

Некоторым юридическим лицам важно получать оригиналы, а не копии. В этом случае бухгалтер готовит все документы из дома, а курьер отвозит их, чтобы проставить подписи, печати и довезти оригиналы до конечной точки. У нас есть курьерская компания, с которой мы постоянно работаем. Они пока остаются в строю, и мы договорились на более плотную работу. Входящую корреспонденцию из офиса тоже забирают курьеры и отвозят по адресатам.

Дата-центры

Информационная инфраструктура (наш основной продукт и услуга — серверы) никогда не находилась в офисе. Сисадмины всегда проводили настройку дистанционно: у всех серверов есть особенный удаленный интерфейс управления, гораздо более функциональный, чем классический KVM. Доступ к оборудованию у нас остается даже в ЧС. Наши дата-центры в Московском регионе находятся в нескольких точках:

1. Дата-центр в Королеве на территории стратегического оборонного завода «Композит» (по совместительству — бывшего бомбоубежища).
2. Дата-центр в М9 — это один из ключевых узлов связи в Москве и стратегически важный объект информационной инфраструктуры России. Через него мы связаны со всем миром, если упадет М9, с большой вероятностью в Москве кончится весь интернет.

Доступ к таким объектам не закрывают для инженеров даже во время пандемии. Кроме этого, мы закупили запас комплектующих и дизельного топлива на 2 недели работы в случае отключения электроэнергии.

Технический и личностный аспекты

Можно выделить несколько основных направлений рисков, связанных с управлением компанией в удаленном режиме.

Для выведения рабочих мест сотрудников на надлежащий уровень технической подготовки в удаленном режиме мы составили список программ, необходимых для установки на личные компьютеры, подготовили сервер с линкам для индивидуальной загрузки и пошаговый мануал. Специалисты IT были в постоянной досягаемости, чтобы оперативно решать вопросы в процессе отлаживания средств коммуникации и других программ.

Менеджеры каждого отдела получили задание сформировать KPI для каждого сотрудника на неделю и на каждый день.

Все сотрудники должны быть в досягаемости для своих коллег и клиентов в привычные им рабочие часы.

Ежедневные KPI помогают уменьшить вероятность невыполнения поручений и отследить результативность как конкретных исполнителей, так и каждого бизнес-процесса. Разумеется, дополнительная нагрузка по составлению такого плана ложится на менеджеров и руководителей отделений в первую очередь.

Мотивировать можно как индивидуальными премиями для руководителей, так и премиями для целых отделений с целью повышения результативности их работы.

К перегрузкам всех элементов компании может привести нецелевое или слишком обильное планирование KPI. По сути, необходимо осознать, что результативность и продуктивность, особенно на начальном этапе, будут падать. Основная задача — минимизировать спад и сделать метод удаленной работы более привычным.