Какие показатели важнее прибыли при оценке филиала?

Почему убыточный филиал не всегда нужно закрывать, а прибыльный — не всегда оставлять? Одна из самых дорогих управленческих ошибок выглядит примерно так: директор или собственник открывает финансовый отчёт, видит убыточный филиал — и решает закрыть. Или видит прибыльный — и решает оставить. На самом деле всё не так однозначно. Наличие прибыли или убытка — это ещё не готовое управленческое решение, а лишь один из показателей. Причём его значение зависит от того, как компания признаёт доходы и расходы, как распределяет косвенные затраты, как учитывает инвестиции и как определяет границы ответственности анализируемого филиала или торговой точки. Именно поэтому убыточный филиал далеко не всегда нужно закрывать, а прибыльный — не всегда экономически обоснованно оставлять.

Крупные российские сети оценивают работу бизнеса не только по чистой прибыли. Они анализируют сопоставимые продажи, трафик, средний чек, торговую площадь, валовую маржу, EBITDA, капитальные затраты, долговую нагрузку, развитие онлайн-каналов, динамику количества точек. Финансовый результат конкретного филиала или торговой точки зависит от того, на какой стадии он сейчас находится, за счёт чего формируется и какую стоимость подразделение создаёт для компании в целом.

Стадия развития филиала

Возьмём новую точку. На старте она требует арендных платежей, ремонта, закупа товаров на складские остатки, найма персонала, дополнительных расходов на рекламу и раскрутку, покупки оборудования, оплаты товарного знака, содержания товарных запасов. Расходов много. Если не учитывать стадию развития, можно закрыть филиал через три месяца работы — при том что точка ещё не сформировала постоянную клиентскую базу, не набрала нужный объём трафика, не достигла плановой выручки и проектной загрузки. Такое решение будет преждевременным.

Правильный подход — построить бизнес-модель филиала, прописать планы продаж и ориентироваться на множество показателей: соответствует ли фактический трафик, выручка и средний чек плановым значениям. Например, финансовая модель может предполагать, что первые три месяца филиал формирует клиентскую базу, на шестой месяц выходит на положительную маржинальную прибыль, на восьмой-двенадцатый — достигает точки безубыточности, а через два года полностью окупает вложения. Если не учитывать этот инвестиционный цикл и принять решение о закрытии только на основании убытка — значит преждевременно похоронить собственные инвестиции, не доведя дело до конца.

Если же уже год филиал не выполняет план и убыток не сокращается — это, конечно, повод для серьёзных решений. Поэтому ключевой вопрос звучит иначе: не «прибыльный или убыточный?», а «на какой стадии сейчас находится точка и как идут показатели — выручка, трафик, средний чек — относительно плана?». Если эти показатели растут, но прибыли пока нет — закрытие преждевременно.

Как косвенные расходы искажают картину

Рассмотрим другую ситуацию. Предположим, филиал работает давно: выручка — 10 млн руб., переменные расходы (закуп материалов или товаров) — 6 млн руб., маржа — 4 млн руб., постоянные расходы — 3 млн руб., итого чистая прибыль — 1 млн руб. Всё хорошо. Но затем общие косвенные расходы компании — зарплата директора, бухгалтерия, IT-системы, офис, общая реклама — распределяют по всем филиалам, и на этот приходится 1,5 млн руб. Формально получается убыток в 500 000 руб.

Если собственник увидит это число и закроет филиал, убыток не исчезнет: косвенные расходы останутся и тяжким бременем лягут на другие точки. В итоге компания потеряет 1 млн руб. чистого денежного потока, который генерировал данный филиал, а суммарная прибыль снизится. Поэтому важно не подменять управленческий анализ формальными цифрами: нужно понять, генерирует ли точка положительный маржинальный поток — и если да, то что нужно улучшить, чтобы она выходила в ноль или в плюс даже с учётом косвенных расходов.

Каннибализация

Ещё один фактор — каннибализация. Новый филиал может показать хорошую выручку, не создав при этом новых продаж для компании в целом. Например: у вас один магазин с выручкой 10 млн руб. Вы открываете второй рядом. У нового — 10 млн руб. выручки, но у старого выручка падает с 10 до 7 млн руб. При этом компания несёт дополнительные арендные платежи, расходы на оборудование, товарный запас, управленческую нагрузку — двумя-тремя магазинами управлять сложнее, чем одним. Новый магазин формально прибыльный, но выиграла ли от этого компания в целом — большой вопрос.

Собственнику нужно анализировать не только результат конкретной точки, но и изменение финансового результата всей компании в целом, а также динамику показателей.

Что происходит при закрытии

Нельзя просто сравнивать убыток с нулём. Нужно ответить на два вопроса. Первый: что произойдёт, если филиал продолжит работу? Если трафик, количество покупателей и средний чек растут — возможно, он всё-таки выйдет в прибыль. Второй: что произойдёт после закрытия? Те же косвенные расходы распределятся на меньшее число точек и снизят прибыль остальных. Плюс придётся заплатить штраф за досрочное расторжение договора аренды, выплатить компенсации сотрудникам, провести распродажу остатков, продать и демонтировать оборудование, потерять клиентов. Экономический эффект от закрытия может оказаться крайне неоднозначным — возможно, расходы в связи с закрытием окажутся выше, чем ожидалось, и выгоднее было бы докрутить точку до прибыльности.

Итого. Если филиал сейчас убыточен, но идёт по финансовой модели, которую вы заранее рассчитали, — можно спокойно принимать решение: не закрываем, продолжаем развивать. Если филиал формально прибыльный, но каннибализирует выручку других точек и не увеличивает прибыль компании в целом — его имеет смысл закрыть. Ещё одна ситуация: если рентабельность собственного или заёмного капитала по конкретному филиалу очень низкая, несмотря на формальную прибыльность, — закрытие тоже может быть оправданным: снизив расходы, компания в целом может выйти на более высокую прибыль.

Принять взвешенное решение только на основе данных бухгалтерского учёта или формальной строчки «прибыль/убыток» не получится. Нужно грамотно разбираться в управленческом учёте и глубоко погружаться в цифры: строить отчёт о прибылях и убытках, отчёт о движении денежных средств, управленческий баланс, корректно распределять расходы.

Всем успехов в бизнесе и в жизни!