Мотивация в тендерном отделе: какие модели дают максимальную эффективность в 2026?

О чем будет ролик?

У меня сегодня одна, хорошо, полторы мысли, поэтому, скорее всего, я буду сегодня достаточно сравнительно медленно говорить, не как я обычно выступаю, как я обычно говорю с нормальными людьми. Это, как правило, чуть медленнее, чем то, как вы меня слышите обычно. Ещё была какая-то важная мысль, забыла. Помнила, помнила. Ну ладно. Моя тема сегодня связана с тем, как система мотивации связана с тендерным отделом, с типом тендерного отдела, точнее. Я расскажу, мы непосредственно не будем разбирать систему мотивации, здесь такой маленький момент, потому что система мотивации — это отдельная тема, мне кажется, это часа на три можно про это рассказывать, как это всё может быть устроено, как это всё компоновать, примеры показывать. Я сегодня хочу рассказать ключевую, наверное, мысль, которая лежит в основе вообще разработки системы мотивации, потому что здесь всё просто.

Основные пункты данного видео

Мне часто задают вопросы, связанные с системой мотивации по тендерному отделу, потому что всё-таки моя специализация, я строю тендерный отдел. Соответственно, система мотивации является частью моей работы. И я их вывела, разработала достаточно много. Я их перерабатывала, разрабатывала, в динамике их меняла. Поэтому про систему мотивации я довольно много всего знаю. Ключевая вещь, которую часто не понимают — это история про типы тендерных отделов и их связь с системой мотивации. Я решила вынести её в отдельное выступление и сегодня расскажу вам, какие бывают вообще тендерные отделы. У меня десятки, наверное, уже даже сотни консультаций вообще с разными тендерными отделами, поскольку я работаю не только с начинающими, но, наверное, по большей части я работаю с продолжающими, с теми, кто уже давно работает с тендерами и кто приходит ко мне не с вопросом, как подавать заявки, а с вопросом: «У нас там, я не знаю, 300 млн, мы хотим там 900 млн, что нам делать?» То есть это немножко другое развитие у компании. И таких компаний приходит много. Мне в какой-то момент по другим своим исследовательским задачам стало интересно, какие вообще тендерные отделы бывают. И я вывела с нашей точки зрения, нам потребуется сегодня две классификации. Там, наверное, можно ещё по-разному их классифицировать, но две классификации я выделила. От этих двух классификаций зависит то, какую систему мотивации вы разрабатываете и внедряете. В том числе сегодня у нас был такой немножечко диалог с Валерией. Я не знаю, здесь она или нет. Если здесь, это привет. Мы как раз обсуждали, что у тёплого тендерного отдела как будто бы нет никакой системы мотивации. То есть, когда в тендерный отдел приходит заявка от коммерческого отдела и, соответственно, тендерный специалист просто формирует эту заявку. Это тёплый тендерный отдел. Про тёплый, холодный я ещё чуть позже расскажу. Мы как раз на эту тему начали разговаривать, и я сказала, что вне зависимости от типа вашего тендерного отдела система мотивации есть у всех. Этот тезис я сегодня буду как раз раскрывать. Поговорим про ключевые действия тендерных специалистов в зависимости от системы мотивации, потому что тоже они будут разные. И поговорим про типы тендерных специалистов. Это как раз половинка темы, которую я тоже хочу забросить, чтобы вы пораздумывали, чтобы вы поудлиняли свои мысли и поняли вообще, как у вас это устроено. Прежде чем я приступлю к слайдам, к самой теории, хотелось бы понять, кого среди вас больше. Очень хотелось бы понять, потому что эту тему я могу раскрывать с разных позиций, со стороны руководителя тендерного отдела, со стороны собственника, со стороны тендерного специалиста. Напишите, пожалуйста, давайте так. Единичка — тендерный специалист, двоечка — руководитель, троечка — собственник либо предприниматель. Дайте, пожалуйста, какую-то обратную связь, чтобы я понимала, как мне к этому больше подойти и про что больше рассказывать, с чьей позиции. Пока я жду в чатик.

Так. Собственник, специалист, специалист, руководитель Александр, здравствуйте. Собственник, руководитель. Так, то есть у нас примерно поровну. Ну тогда попробую я немножко усреднить. Если что, тоже задавайте вопросы, можете меня направлять. Когда вы задаёте вопрос, я более-менее сразу буду понимать, с какой позиции вы его задаёте. Здесь тоже более-менее понятно мне.

Кто я такая?

Меня зовут Ася. Я с 2010 года занимаюсь тендерами. Была и тендерным специалистом, и руководителем тендерного отдела. Сейчас я строю тендерные отделы в разных компаниях, чаще всего в производственных и занимаюсь масштабированием тендерных отделов. Ещё также занимаюсь различными задачками, связанными с аналитикой. Это такое, нельзя сказать, что это хобби, но иногда мне хочется руками что-то поделать. И я иду сейчас именно заниматься какими-то аналитическими функциями, выстраиваю внутреннюю аналитику и там внедряю ИИ, ИИ тоже — у меня появилось новое направление, но пока это всё вручную делается, мною. Это просто ради интереса. В основном я строю тендерные отделы в крупных компаниях.

Как вы взаимодействуете с заказчиками

Про типы тендерных отделов. Первый водораздел связан с тем, как вы взаимодействуете с вашим заказчиком. По этому типу есть тендерные отделы холодные, есть тёплые. Холодные — это те, где тендерные специалисты сами находят тендеры, сами, например, там неважно, расчёты или анализ они делают сами или не сами, не столь важно. Здесь самое важное, что они сами нашли тендер и никакого взаимодействия с заказчиком здесь не было. Это холодный тендерный отдел. То есть по отношению к заказчику это имеется в виду. Тёплый тендерный отдел — это там, где есть коммерческий отдел либо, я не знаю, отдел продаж, который приносит заявки, приносит тендеры, и, соответственно, тендерный специалист подаёт заявку. Это тёплый тендерный отдел. Давайте так. Холодная — единичка, тёплая — двоечка. Вы к какому относитесь? Понятное дело, что на всякий случай я уточню, что и та, и другая модель организации отдела — это легально. Можно работать и так, и так. Это не нарушает никакого законодательства, потому что до сих пор против тёплого тендерного отдела есть представление о том, что кто-то там что-то нарушает. Но это не совсем так. Так, единичка, двоечка. Единичка — холодный, двоечка — тёплый. Кто вы?

Я предпочитаю работать с холодными тендерными отделами. Мне кажется это... Да, кстати, да, спасибо за 1 + 2. Здесь это смешанные тендерные отделы, те, которые работают и с холодными тендерами, и с тёплыми тендерами, но при этом всё равно система мотивации у холодного тендерного специалиста и у тёплого тендерного специалиста отличается друг от друга. То есть они немножко по-разному компонуются.

Холодные и тёплые типы тендерных отделов

Тоже примерно поровну, что холодных, что тёплых. И ещё, кстати, на одном и том же рынке любой отрасли есть и тот, и другой тип тендерных отделов. То есть даже если мы возьмём, знаете, такие, есть как будто бы очень закрытые отрасли, типа кастомизированная IT-разработка, даже там можно найти холодные, агрессивные компании, которые заходят в тендеры вне зависимости от того, знают они заказчика или нет. То есть такие тоже бывают. Их чаще всего... есть рынки, которые такие компании выдавливают, но тем не менее на всех рынках существуют и такие, и такие. Есть рынки, на которых просто случайно, то есть так появляется какой-нибудь холодный такой предприниматель, такой агрессивный достаточно, начинает везде участвовать и потом как бы он быстро заканчивается. Такое тоже бывает. Это такие, знаете, внутренние законы рынка, которые все знают. Ещё, знаете, бывают интересные рынки. У меня тоже есть такой клиент, где 70% рынка тёплые и 30% холодные. То есть это такое сочетание, и все знают, что в этой категории можно участвовать в холодную, а здесь лучше не участвовать в холодную. Это когда человек давно работает в рынке, он по техническому заданию, по тому, как вышел тендер, когда, как, кто его вывел, в какой момент, люди, специалисты отрасли, примерно понимают, какого типа это тендер, какого типа эта отрасль. Поэтому это нормально. Может быть такое, что у нас на одном рынке существуют две рядом стоящие компании примерно одинакового оборота. Одна из них тёплая, а другая холодная. У них конверсия будет различаться, потому что понятное дело, что у тёплого тендерного отдела конверсия в победы будет близка к 100% из подач в победы. А у холодного, соответственно, в зависимости от отрасли по-разному может быть.

Модели организации работы тендерного отдела

Это первый раздел, первая модель. Второй тип тендерных отделов, которые я разделяю — это по принципу организации работы. Проектные и функциональные. Проектные тендерные отделы — это там, где тендер является проектом. То есть у него есть начало, у него есть окончание. Вообще все признаки проекта у тендера присутствуют. И здесь тендерный специалист может отвечать за весь цикл сделки. То есть он ищет тендеры, он, например, отдаёт этот тендер на просчёт, делает аналитику, подаёт заявку, подписывает контракт. Он контролирует исполнение, передаёт исполнение, контролирует исполнение, и он контролирует получение оплаты. То есть он, может быть, сам не готовит закрывающие документы. Это делает бухгалтерия, но тендерный специалист контролирует получение оплаты. Это такого типа тендерный специалист проектный. Вообще-то это проектный менеджер, по-хорошему должно называться, но как бы так принято тоже в нашей отрасли. Очень часто я вижу, что так называются тендерные специалисты. Окей? То есть такое тоже может быть. Второй тип — это функциональные, то есть там, где тендерный специалист выполняет только часть своей работы. Например, он ищет тендеры, подаёт заявки и подписывает контракты. У него есть несколько функций, которыми он занимается. И он в этой зоне и несёт свою ответственность. Давайте. Троечка — проектный, четвёрочка — функциональный. К кому вы относитесь?

Так, прямая трансляция. Три — проектный, четыре — функциональный. Если непонятно, спрашивайте, потому что здесь отсюда дальше идёт система мотивации.

Плюсы и минусы типов организации работы

И, кстати, тоже, пока вы пишете, здесь такой момент, нет какой-то лучшей системы. Тоже это, наверное, один из частых вопросов. Типа «У нас проектный тендерный отдел, хотим перейти на функциональный». Далеко не всегда это как-то влияет на результат. Вообще далеко не всегда. Я бы, наверное, даже сказала, что такие крупные организационные изменения... То есть представьте себе, у меня есть клиент производственное предприятие завод, у них четыре тендерных специалиста, они все проектные. И они спрашивают меня, как нам сделать функциональный тендерный отдел, потому что разделяй и властвуй — это принцип функционального тендерного отдела, когда каждый участок отвечает, каждый сотрудник отвечает за свой участок. И это проще, чем когда у нас есть четыре тендерных специалиста, которые делают весь оборот компании. То есть оборот компании там, я не знаю, на тот момент, когда мы с ним обсуждались, было 200 млн. И у них четыре тендерных специалиста делают 200 млн. Если один тендерный специалист ушёл, например, он с собой по сути несёт 25% рынка, ну, оборота, не рынка, оборота. И, соответственно, тоже как бы вопросики, как... здесь у каждой модели есть плюсы и минусы тоже и функциональной, и проектной. Проектных, например, тендерных специалистов сложнее найти, потому что этот человек должен разбираться и в тендерах, и в продукте, и в том числе в бизнесе немножко тоже, в управлении проектами тоже. А функциональный тендерный специалист всё-таки в этом плане немножко попроще, потому что ему нужно знать только свою часть работы. Но зато остальную работу тоже кто-то должен выполнять. И чем больше в бизнесе у вас стыковок между процессами, тем чаще всего больше бывает ошибок, тем, чем больше этих стыков, тем больше ошибок, потому что в каждом каждый стык — это как раз повод... интересно, кстати, сейчас отвлеклась. Есть свой сотрудник и есть подрядчик по поиску. Интересно, да? И в каждом стыке, чем больше у вас стыков, тем больше вероятность получения какого-то сбоя на стыке. Поэтому у функционального отдела тоже есть свои минусы.

Холодный тендерный отдел. Какая мотивация эффективнее?

Но главное, мы разобрались, что у нас есть тёплые, холодные, проектные, функциональные. Теперь давайте подумаем. Пример. Проектный тендерный отдел холодный, то есть тендерный специалист сам ищет тендеры и контролирует дебиторку. Он не знаком с заказчиком. И по сути его ключевые действия — это найти тендер, выиграть тендер и удержать дебиторку в каком-то там проценте, скорее всего, либо сделать так, чтобы дебиторки вообще не было. Как вы думаете, какую систему мотивации можно предложить такому специалисту? За что он будет работать? На что он может влиять? Здесь я бы даже, знаете, я всегда ставлю вопрос, на что человек может влиять, потому что как бы тут можно по-разному собрать этот конструктор, но если сюда добавлять какие-то действия, события, на которые сотрудник влиять не может, тогда это выглядит немножко странно. Из этого есть исключение. Вы пока можете писать, там, как вы видите, что можно предложить такому человеку в зарплате. Вопрос не в цифрах, то есть не какой размер оклада, а какие KPI, за что он будет работать. В этом вопрос. Сейчас была мысль.

Сейчас, секундочку, пока вы тоже пока соображаете, я её вспомню. Была мысль. Может быть такое, что, например, вы добавляете в премиальной части какой-то показатель, на который человек не влияет, но это его премия практически стопроцентная. Ну, например, знаете, можно функциональному тендерному специалисту, который не влияет на продажи тендерные, сделать премию за оборот. Он на это не влияет, но это как бы просто дополнительный бонус от компании, это как бы, скажем, корпоративная культура. Если, например, руководитель поддерживает корпоративную культуру, в которой каждый сотрудник должен иметь отношение к общему результату. И в том числе таким способом это можно поддерживать. То есть есть куча специальностей, которые напрямую к продажам не имеют отношения, но тем не менее, если их вовлечь в этот процесс, если вы распространяете такую культуру, что мы все ответственны за этот результат, такую премию тоже можно назначать. Здесь вопрос вот этих таких дополнительных обвесов, таких бонусов и плюшек. Это не прямая мотивация, то есть человек от этого не станет больше, ну, как-то лучше выполнять свою работу, скорее, окей, косвенно станет, потому что мы до конца не знаем, как это влияет. Сложно замерить. Но всё-таки основная история с мотивацией — это если вы берёте показатели, которые напрямую связаны с работой сотрудника и пытаетесь ему установить такие рамки, чтобы он понимал, как он на свой результат влияет.

Влияние на результаты

И более того, когда ваша система мотивации собрана в такой логике, то и на входе в вашу условную воронку специалистов приходят люди, которые понимают, что окей, например, если вы берёте человека на оклад, например, там 150 000 человек на окладе сидит, ему остальное пофиг, это понятно. То есть он сидит, он свою зарплату получает, ему хорошо. Встаёт вопрос о том, как сделать так, чтобы у него был небольшой оклад, но при этом он понимал, как он может набрать свой оклад дальше. И нам нужно выбрать какие-то показатели. То есть я смотрю, вы как-то подзависли, то ли потому, что я продолжаю говорить, то ли потому, что это слишком сложный вопрос. Но давайте я тогда, окей, не будем на этом задерживаться. Здесь логично, что у этого данного специалиста проектного холодного будет оклад, потому что оклад будет всегда, это понятно, будет KPI и будет процент за либо за оборот, либо за маржу. Здесь вы уже сами выбираете потом, как вы будете считать, будете ли вы это как-то показывать специалисту. Но здесь получается, давайте я запишу, чтобы визуально тоже было видно. Так. Оклад, KPI и процент. Здесь всё логично. То есть человек может искать больше тендеров, влиять на победу, например, он может быть не может, потому что, например, цены ему даёт кто-то другой. Но при этом сделать так, чтобы все тендеры, которые к нему пришли рассчитанные, были поданы, он может, поэтому здесь с этим показателем можно поиграть. И он может удерживать, например, дебиторку в размере 10%. Ну, условно, то есть в каком-то размере, потому что понятное дело, что добиться нулевой процент дебиторки достаточно сложно, но в каких-то рамках, тем не менее со своей стороны, по своим заказчикам, по своим контрактам, он это может удерживать, может на это влиять. И, соответственно, это его KPI. Ну и процент — это объём продаж либо оборот. Тоже не знаю, как, чем вы измеряете. То есть здесь логично, что у него в мотивации есть все из этих блоков, потому что по сути у нас эти три блока есть. Это оклад, это KPI и это проценты.

Тёплый тендерный отдел

А если мы возьмём тёплого функционального специалиста, это тот, который подаёт только заявки, которые ему приносит отдел продаж. Здесь у него влияние на итоговый результат по сути нет. Его основная работа — это корректно подать заявку. Но при этом есть один простой показатель, что все входящие заявки, которые пришли из коммерческого отдела, должны быть обработаны, поданы в срок, и заказчиком приняты. То есть не должно быть отказов и отклонений. Есть ещё одна как бы такой подвох. Если вы в коммерции работаете с коммерческими тендерами, то ещё нужно добиться результата от заказчика, это тоже такая дополнительная работа, которая тоже может относиться к тендерному специалисту, если это возможно. Либо на связку тендерный специалист плюс отдел продаж. И им тоже можно такой парный KPI тоже поставить, чтобы они дорабатывали, доводили до итогового результата каждый тендер, чтобы они не висели без подведённых итогов, а всё-таки был какой-то итоговый результат у них.

Мотивация и влияние на результат

И, соответственно, у такого специалиста есть оклад. Здесь у меня же, оказывается, есть отдельное поле, сама забыла. Оклад и KPI. KPI, соответственно, 100% поданных заявок должно быть, 100% переданных тендерному специалисту заявок должно быть корректно подано и принято заказчиком. И, соответственно, второй KPI, который здесь можно сделать — это доведение до результата, что у тендера должен быть конкретный ответ, 100% подписанных контрактов. Это тоже... здесь, конечно, оклад будет значительно больше, но зависит от того, есть ли у вас какие-то риски по подписанным контрактам.

Риски

Потому что если опять же у вас большое количество тендеров и вы работаете, например, в сорок четвёртом, там у вас 60 таких тендеров на человека в месяц, допустим, и нужно сделать так, чтобы тендерный специалист и все подал, все заявки обработал, подал, и все торги отторговался, и все контракты подписал. Соответственно, здесь тоже можно поварьировать, например, сделать 50% оклада, сделать 50% KPI. Ну, KPI то, что я сейчас озвучивала, такая история. И вот здесь как раз, то есть тот пример с исключением, который я приводила, можно делать такой объединяющий всех процент, сделать так, чтобы все работали, ну, чтобы у тендерного специалиста тоже есть проценты за оборот.

Что дают разные виды мотивации?

Это может быть не процент, это может быть, например, 1000 руб. за каждый миллион оборота. То есть что-то такое, что объединяет всех людей вместе. И каждый из них тогда понимает, что если будет больше оборот, то, соответственно, я смогу тоже на этом больше заработать. Есть, например, ещё дополнительные всякие фишки, как у тёплых тендерных специалистов. Например, если вы работаете с большим понижением, вы можете сделать тендерному специалисту KPI по повышению до НМЦК плюс 10%. Ну, и в 223 там ещё больше можно. И вот эту дельту, например, отдавать тендерному специалисту, потому что это, по сути, его работа, это часть его процесса, и ему это делать гораздо удобнее и проще, чем, например, менеджер отдела продаж, который вообще даже не понимает, что такое возможно. Поэтому здесь с KPI тоже можно поиграться по-всякому, по-разному, в зависимости от того, как у вас в принципе это устроено. Ещё, кстати, бывает такое, что функциональный тендерный специалист ещё занимается закрытием контракта. То есть он проверяет, что заказчик всё получил, всё у него окей. И тогда такому тендерному специалисту можно сделать дополнительную мотивацию. Это чтобы тендерный специалист предложил заказчику дальнейшее взаимодействие какое-то, что «У вас там мы поставляем вам канцтовары, а это же расходный материал, давайте мы как бы посмотрим, что ещё можно поставить». И там каким-то как-то соединить, тоже в зависимости от вашего процесса как-то соединить, чтобы все последующие от этого заказчика контракты как-то на двоих также делились с отделом продаж, например. Это я сейчас фантазирую на тему. То есть здесь можно подумать, как у вас это устроено, как это можно собрать. И вот здесь разница, что у вас есть разные ключевые действия разных сотрудников, на которые они могут влиять. И, собственно, за это, на основании этого мы формируем систему мотивации. Дальше мы можем делать обвесы различные, KPI дополнительные делать. Мы можем их менять, это тоже одна из ошибок при разработке системы мотивации. Один раз её разработать на 10 лет, на 5 лет, на 3 года и потом с ничего не делать. То есть это тоже так не работает. Система мотивация — это наш инструмент, которым мы управляем, там, эффективностью наших тендерных продаж.

Динамичная система мотивации

В том числе, если мы видим, что у нас происходит какая-то проблема, например, у нас там, я не знаю, тендерный специалист тёплый подаёт заявки, но не приходит на торги. У нас нет робота, но как бы нужно, чтобы тендерный специалист приходил на торги, а он не приходит. Он подал действие, пришёл на там шесть торгов. И, соответственно, здесь мы можем ввести такой KPI, это не всем актуально. Бывает такое, что что-то актуально, что-то не актуально. Потом это меняется ситуация. И система мотивации как раз нужна для того, чтобы мы могли в нужное время выбирать нужные инструменты, нужный KPI. Понятное дело, что это не делается каждый месяц, тоже как бы не надо делать систему мотивации из пятнадцати показателей, каждый месяц их менять. Это какая-то ерунда получается. Но если у вас там три показателя и вы один из них меняете раз в полгода, особенно накануне сезона, это тоже весьма может неплохо работать. Но это тоже всё под управлением руководителя тендерного отдела, человека, который понимает, что происходит вообще, как работает корпоративная культура, как работает динамика, и он понимает эту динамику. Такие штуки можно проворачивать. Они очень хорошо влияют на итоговый результат, потому что система мотивации — это, наверное, один из самых эффективных инструментов с точки зрения масштабирования, с точки зрения работы.

Эффективность данного инструмента

И здесь, наверное, даже вот это процессы, регламенты, распределения функционала не так важны, как система мотивации. То есть, если я сейчас думаю, что, наверное, система мотивации — это топ-один инструмент. Ладно, в топ-три точно входит. Топ-один не знаю, тут надо подумать, зависит от ситуации в компании, но в топ-три точно входит, если ей правильно пользоваться. Это я свела то, что я говорила, в одну табличку. Здесь и проектный холодный, и тёплый функциональный, и мотивация того и другого для того, чтобы можно было сравнить. Теперь дополнительная мысль. У меня осталась 8 минут. Я думаю, что я успеваю. Если будут ваши вопросы, я сейчас тоже посмотрю.

Мысль про два разных типа специалистов

Дополнительную мысль, которую хочется сюда же забросить. У нас есть тендерные специалисты двух разных типов. Я, понятное дело, это не носит какой-то негативной окраски, это просто с чем больше тендерный специалист ассоциируется. И есть тендерные специалисты, которые у меня больше ассоциируются с таким типом, как бухгалтер, а есть тендерные специалисты, которые больше ассоциируются с продавцами. В зависимости от того, кого вы набрали, как вы их набирали, у вас и будет система мотивации. То есть может быть такое, что вы делаете холодный тендерный отдел, а набрали одних бухгалтеров. Странная ситуация. То есть это всё сплошная такая история. Это система мотивации, то, как вы описываете вакансию и то, как вы выбираете человека, который к вам приходит. А есть универсалы такие люди, которые могут и в то, и в другое. Это как раз-таки проектные специалисты, те, которые работают в проектных тендерных отделах, они умеют взаимодействовать с заказчиком, они нормально по телефону разговаривают, они с документами нормально умеют. То есть они такие чуть больше универсалы. Понятное дело, они неглубокие юристы и при этом не офигенные продавцы, но они умеют тащить весь проект. Вот тут с разными такими, знаете, предприниматели очень часто что-то пополам, особенно если предприниматель вырос из тендеров, с нуля он начинал сам и потом потом не декомпозировал, а делегировал эту работу кому-то другому. То есть чаще всего предприниматель такой тип универсала, что-то между бухгалтером и продавцом.

Найм и функции разных типов специалистов

И, соответственно, у того и другого тендерного специалиста есть какие-то общие вещи. Это общее знание федерального законодательства на том уровне, который требуется вашей организации. Это умение работать с большим объёмом документов. Потому что даже если он продавец, всё равно ему приходится работать с документацией, читать её, там иногда с положением о закупках тоже приходится работать. Внимательность, аккуратность, это такая стандартная наша история, там умение работать с дедлайнами тоже стандартная наша история. И, соответственно, дальше есть разделение. Бухгалтер он больше про аккуратность, про внимательность, про следование инструкциям. Его мотивация чаще всего от оклада. И чаще всего это функциональный человек, который работает в рамках своей функции. А продавец — это тот, который про амбициозность, про инициативу, про запрос на деньги. Он готов работать за процент. И то есть таким людям, это тоже очень интересная история, когда вы на входе ставите такие условия, когда вы своими условиями отсеиваете тех, кто не подходит. И да, воронка от этого будет расширяться. То есть, если вы поставите маленький оклад и большой процент, вам придётся сильно долго поискать. Это не будет за один день, это будет достаточно большая воронка. Дело не во времени, а дело в том, сколько у вас людей загрузится в вашу воронку, в воронку найма. Соответственно, здесь тоже у вас будет много людей, которые пройдут через вашу воронку. И зато вы получите человека, который замотивирован работать от процента. Не всегда работать от процента — это хорошо. Потому что тоже есть такая идея, что «Давайте мы сейчас наймём всех с работой от процентов с маленьким окладом и будут у нас маленькие косты». Это очень хорошая идея, но тоже не всегда это работает. И, как вы, наверное, понимаете, это всё эти все между собой связанные вещи: тип тендерного отдела, система мотивации, тип тендерного специалиста, они между собой очень сильно связаны. Можете поэкспериментировать, поупражняться, попробовать расписать ваш тендерный отдел, как это всё у вас выглядит. И у меня есть для тех, кто пользуется искусственным интеллектом, у меня есть две GPT, которые я использую в своих проектах.

ИИ для работы с тендерами

Одна из них описывает процессы. Вот такая табличка получается. То есть вы ему задаёте то, как у вас всё это работает, он это всё выводит в процессы. И по сути, очень хорошо вы сможете сверху посмотреть на то, как у вас выглядит ваш процесс работы с тендерами. И вторая GPT связана с командами. Я так понимаю, от Азбуки придёт вам рассылочка, либо можете по QR-коду это скачать. Так, 4 минуты у меня есть. Иду смотреть ваши вопросики. Если что-то есть, можете прямо спрашивать. Я специально оставила немножко времени.