Как правильно масштабировать тендерный отдел: разбор на реальном кейсе

Меня зовут Тася, я строю и масштабирую тендерные отделы. В двух предыдущих видео я рассказывала о том, как масштабировала тендерный отдел в компании, которая изготавливает изделия по чертежам, и в компании с несколькими десятками тысяч единиц каталожной продукции. В этом видео — про третий кейс: посредническая компания с оборотом порядка 300—500 млн рублей, сравнительно небольшая относительно предыдущих проектов.

Здесь другое интересное: обычно ко мне приходят компании, которым не хватает системности и структурированности, а в этом проекте и руководитель, и я — оба очень процессные, последовательные, понимаем друг друга с полуслова. Обычно план консалтингового проекта на 1—3 месяца в конце первого месяца приходится переделывать. А здесь мы идём уже третий месяц строго по изначальному плану — таких кейсов у меня почти не было.

Разделили тендерный отдел и исполнение контрактов

В компании уже был результат — 500 млн оборота, многолетний опыт работы с тендерами, построенная команда. Но назрели изменения. Первый вопрос: должен ли тендерный отдел заниматься только тендерами, не занимаясь исполнением контрактов? Мы «расшили» этот процесс: завели должность логиста, составили вакансию и тестовое задание, взяли человека — сейчас он работает уже больше месяца. Теперь тендер-специалист занимается только расчётом тендеров и подачей заявок, а логист — исполнением. Это большой шаг: просто нанять человека и сказать «делай» не получится нигде, кроме микробизнеса — в компании от 100 млн оборота так не работает.

Сразу же, вместе с разделением функций, мы разработали систему мотивации логиста «по белому» — не посадили его на голый оклад с расчётом переделать мотивацию потом, а сразу привязали её к показателям эффективности.

Переезд в Битрикс под новые процессы

Следующая задача — внедрение Битрикса вместо прежней CRM. Нужно перенести туда и уже изменённый процесс разделения поиска и исполнения тендеров, и процессы, которые ещё в работе.

Учим специалистов самим отбирать тендеры

Третья задача — изменение процесса на входе. Раньше тендеры отбирал сам руководитель и передавал их специалисту — а руководитель один, и это узкое место. Мы перепрошиваем процесс так, чтобы специалисты сами умели отбирать тендеры: для этого разрабатываем инструкции, обучаем сотрудников, ставим им KPI.

Одновременно меняется система мотивации для специалистов — с привязкой к статистике и показателям. Буквально накануне записи мы делали предварительные расчёты: какие показатели ставить, на какую зарплату выводить сотрудников. Задачи снизить доход у нас нет — есть задача как минимум сохранить его, а лучше улучшить, вместе с положением компании. Экспериментируем с размером премии и условиями её начисления в разных ситуациях.

Отдельно думаем, как передать специалистам «сакральное знание» о том, какие тендеры подходят, а какие нет: у компании конверсия около 40% выигранных тендеров от поданных — хороший показатель для посреднического бизнеса. Значит, специалист на входе должен чётко понимать, какие тендеры выбирать, чтобы конверсию сохранить. Я допускаю, что она может немного просесть при передаче отбора специалистам, но цель — сохранить её на прежнем уровне.

Параллельно, пока не вплотную, подступаемся к аналитике — переезд в Битрикс постепенно подкладывает для неё основу с разных сторон, потому что Битрикс позволяет строить собственную аналитику.

Сколько реально занимает такая работа

Важно понимать: все эти проекты — многомесячные. Бывает, приходят и говорят: нужно разработать систему мотивации, можно за неделю? Саму систему разработать можно и за неделю — вопрос, что потом с ней делать. Если вы готовы, что команда изменится после её внедрения, — окей. Но полный цикл разработки и внедрения системы мотивации — от начала обсуждения до момента, когда она реально заработала, — это полгода. Не все эти полгода компания плотно работает со мной: как минимум 2 месяца — совместная работа над системой мотивации, а дальше вы уже сами внедряете и смотрите на обратную связь от людей.

Другой пример — «перепрошивка» процесса, разделение ситуации, когда тендерный специалист отвечает за всё, от ситуации, когда он ведёт тендер только до подписания контракта. Это работа примерно на три месяца.

Подписывайтесь на канал для еженедельных разборов по управлению госзакупками и расскажите в комментариях, с какими сложностями вы столкнулись при попытке наладить тендеры на своём производстве.