60 заявок без единой победы. Продолжать или закрывать бизнес?

60 тендеров и только две победы

Летом у меня начался новый проект, в котором я партнёр. Мы поставляем морские контейнеры для государственных, корпоративных и коммерческих заказчиков. За это время мы поучаствовали почти в 60 тендерах и выиграли только два. Из последних пятидесяти заявок не выиграли ни одной — и сейчас оказались в той самой «долине смерти».

Записывать это видео непросто: кажется, что мы сейчас в самой нижней точке. Либо мы на дне и расходимся, либо у нас получится и мы двинемся дальше. Посмотрим, что из этого выйдет.

Я хотела снять это видео как иллюстрацию того, что такое «долина смерти» — мне кажется, через неё проходит любой предприниматель, независимо от сферы. Было бы интересно узнать, как проходили её вы: какие инструменты помогали, что вы делали. Сейчас, мне кажется, мы вывозим на энергии и дисциплине одного конкретного человека — и это не я.

Первые победы и начало проекта

Сначала всё происходило очень динамично и вдохновляюще: мы сразу выиграли два высокомаржинальных оптовых тендера и сделали поставки. Было напряжённо, но достаточно весело. Работа шла хаотично, поскольку в команде всего три человека, и мы делаем всё — от поиска тендеров до полного исполнения контракта, кроме бухгалтерии.

50 заявок без единой победы

Потом что-то пошло не так: из последних пятидесяти заявок мы не выиграли ни одной. Первые две победы случились в самом начале, в первую десятку, — это вдохновило и дало сил пройти путь в 50 холостых заявок. Но теперь стало понятно: продолжать подавать заявки, которые не выигрывают, не имеет смысла.

Самое сложное — никогда не понятно, когда нужно остановиться, а когда продолжать. По каким факторам определить, что пора остановиться? Это, мне кажется, актуально для любого бизнеса: например, если вы несколько лет успешно работали, а потом показатели резко просели — непонятно, это временная динамика рынка или пора закрывать историю.

Сколько ресурсов съедает каждый тендер

Сейчас мы в зоне, где каждая закупка расходует наши ресурсы. Большой объём работы приходится на меня — я ищу тендеры и отбираю их, затем с партнёром мы согласовываем коммерческую часть: нужно отработать каждый тендер, всё посчитать и сохранить маржинальность бизнеса. Рынок при этом сложный и волатильный — условия могут измениться на 20—30% буквально за два-три дня.

Всё это расходует ресурсы. В какой-то момент я поняла, что больше не хочется работать — стало ясно, что с этим нужно что-то делать.

Хаотичные заявки и снижение маржи

В какой-то момент мы начали действовать хаотично — подавать заявки на всё подряд и снижать маржу почти до проходной. Потом одумались и вернулись к адекватному поведению: нет смысла выигрывать тендер ради тендера, если это не приносит денег и оборотки, — и вернулись к нормальной марже.

Что показал анализ 60 тендеров

Тем не менее 60 участий — это уже хорошая база для аналитики. Мы разделили их на группы: мониторинги рынка, закрытые закупки, госзакупки, закупки по 223-ФЗ и коммерческие. Пришлось потратить время, чтобы понять, на каких местах мы находимся, по каким ценам проходим или не проходим по марже. В итоге нашли ту маржу, по которой готовы участвовать, — но это было на прошлой неделе, и гипотезу ещё нужно перепроверить.

Почему мы проигрываем по цене

Рынок такой, что в госзакупках мы, как правило, проигрываем по цене — это логично. Поэтому сейчас ищем способы снизить себестоимость. Раньше, например, считая полугодовой контракт, мы просто накидывали сверху 5—6% в месяц на кредитные деньги — это было удобно для расчёта, но не совсем корректно. Оказалось, что каждое такое «удобство» добавляет к цене, из-за чего мы и так неконкурентоспособны. Сейчас ищем статьи расходов, где можно пересчитать по-другому.

Почему команда помогает не сдаться

Пока мы проходим «долину смерти», самый важный инструмент — энергия команды. Если бы я была одна, то, наверное, бросила бы это дело ещё на двадцатом тендере. Не представляю, как люди строят такой тендерный бизнес в одиночку. У нас в команде есть человек, который постоянно продвигает вперёд, и человек, который держит ритм и следит за встречами. Работать в команде интереснее и перспективнее, чем в одиночку.

«Долина смерти» в каждой новой нише

Мне кажется, каждая новая ниша и каждый новый этап развития компании — это своя мини-«долина смерти». Например, сейчас изменилась ситуация на рынке, и кто-то тоже оказался в этой долине. Интересно узнать, как вы действуете в такие моменты и как принимаете решение остановиться.

Что будем делать дальше

Заканчиваю видео с некоторой неопределённостью и надеждой, что у нас всё сложится. В любом случае это хороший кейс: со временем расскажу подробнее про бизнес-процессы — как мы внедряли систему учёта, с чем сталкивались при исполнении контракта без неё, как «тушили пожары». Но сейчас, на этапе прохождения «долины смерти», это не то, на чём стоит концентрироваться. Как консультант, я вижу главную задачу — найти работающую гипотезу, поставить её на поток и перейти к операционному управлению, чтобы затем заниматься оптимизацией и масштабированием.

Жду ваших историй и надеюсь, что у нас всё получится. Всем спасибо, всем пока!